15 вересня Харківське державне авіаційне виробниче підприємство відзначатиме свою чергову, 91-шу річницю. Напередодні свята в.о. Генерального директора Степан Санагурський поділився планами колективу на близьке і більш віддалене майбутнє.
Стратегічним завданням ХДАВП керівник назвав відновлення довіри потенційних замовників, створення сучасного авіасервісу і поступове налогодження випуску нової техніки.
Шість місяців тому на Харківському державному авіаційному виробничому підприємстві почала працювати команда кризових менеджерів, які ставлять перед собою амбітне завдання повернути заводу втрачені позиції та довіру партнерів як на внутрішньому, так і міжнародному ринках. Невдовзі колективу буде презентована програма «Наступ», сама назва якої певною мірою розкриває динаміку та рішучість обраної стратегії розвитку.
Про перші кроки і реальні досягнення нової адміністрації, а також її плани на найближче та більш віддалене майбутнє розповів в.о. генерального директора Степан Санагурський.
Без контрактів не буде світла
- Степане Петровичу, минуло півроку з того часу, як команда кризових менеджерів прийшла на Харківський авіазавод. Поділіться, будь ласка, своїми враженнями від першого знайомства з підприємством?
- Що ми побачили?… Холод, відсутність води і світла та повну відсутність будь-якої мотивації у людей. Їхній прихід на роботу був здебільшого пов'язаний з тим, аби якимось чином отримати зарплату, що не виплачувалася з 2014 по березень 2017 року.
У керівників не було розуміння того, що вони робитимуть завтра. В основному тут лунали такі гасла : «Слабка держава. Потрібно, щоб Кабмін нам виділив велику суму грошей, і ми тоді якось запрацюємо». Йшло також посилання на перших осіб держави, які мусять продавати наші літаки.
Ми побачили дуже великий обсяг незавершеного виробництва та відсутність його вмотивованого обліку. Економіка приблизно така: привезли зі складу, видали у цех, але що далі з цим робити - невідомо.
Бюджетної політики взагалі не існувало. Основне завдання – прорватися до директора та підписати папери. Щастило не всім. Ні про яке планування, реалізацію плану надходжень, про витрати ніхто, навіть, не чув! Або, робили вигляд, що не чули.
Основний вид бізнесу, який вже сьогодні міг би приносити гроші чомусь не викликав мотивації, хоча завод отримав на цю діяльність усі необхідні сертифікати.
- Чому ж не використовували цей потенціал?
- Для багатьох на заводі й по цей день існує переконання, що гроші – це тільки продаж літаків. А решта – не вартий уваги дріб’язок. На пропозицію:
«Давайте виготовляти запасні частини, аби запустити виробництво», отримали відповідь: «Ну що ви, це невигідно. Треба щоб була велика серія, і ось тоді, можливо, будемо виготовляти комплектуючі».
- А наскільки великими були борги?
- Борг перед державою перевищував 2 мільярди гривень, із заробітної плати – 150 мільйонів, електроенергії – 19,5 мільйонів. Це лише крупні суми. Є й менші.
- Чи можна сьогодні говорити про певні зміни у цьому сенсі?
- Наразі ми виплачуємо лише ті кошти, які заробляємо. Тобто гроші з березня отримують люди, які беруть участь у конкретних процесах. Йдеться про невеликий пакет замовлень з техобслуговування, ремонту та виготовлення запасних частин. Але є на підприємстві й люди, які двічі на тиждень перебувають у так званому вимушеному простої. Ми скоротили цей термін до одного дня, але попри це не можемо виплачувати їм заробітну плату, оскільки пакет замовлень поки що невеликий.
Разом з тим вже в недалекій перспективі наша команда планує збільшити обсяг роботи приблизно втричі. Це дозволить одну половину зароблених коштів направляти на виплату боргів, а іншу вкладати у подальший розвиток підприємства. Тобто, в модернізацію тих підрозділів, які пов’язані з сьогоднішнім бізнесом.
«Немає замовників – немає підприємства»
- А як вам вдалося вирішити проблему зі світлом, адже енергетики дуже вимогливі до боржників?
- Ввімкнути тут електроенергію, не маючи портфеля замовлень, - це просто дикість. Тому ми звернулися по допомогу до МЧС, де нам видали потужний французький турбогенератор. Це дозволило запропонувати співпрацю нашим, на той час, потенційним клієнтам у Казахстані. Партнери нам повірили й одразу посадили у нас свою машину. Ми зібрали людей, завели турбогенератор і почали роботу. Завдання було виконане вже наприкінці березня.
Хочу підкреслити: усі наші дії й надалі будуть пов’язані виключно з задоволенням потреб клієнтів. Немає замовників – немає підприємства. Іншого не буває.
- Що ще вдалося зробити за ці півроку?
- Ми провели реальну інвентаризацію, рахуючи кожну заклепку і найдрібнішу детальку. Непростою виявилася робота, оскільки спосіб обліку у кожному цеху тут різний – десь це книга, яку з’їли миші, а десь, наприклад, карточки. Розібратися з усім нам допомогли фахівці консалтингової групи «Рубаненко і партнери». Вони взялися за роботу абсолютно без грошей, завели людей, допомогли з методикою і неупереджено супроводжували весь процес. Для нас було дуже важливо, аби оцінку дали саме незалежні експерти. Почали все з цеху №54, оскільки його начальник пройнявся питанням й виявив організаційну ініціативу. А вже на його досвіді почали інвентаризувати решту цехів.
- І які перші висновки?
- Дуже багато запасів. Фактично ми маємо колосальний ресурс для того, аби виробляти продукцію, орієнтуючись на конкретних клієнтів.
- Чи є вже якісь напрацювання, що дозволять повернути колишніх і зацікавити нових замовників?
- Ми розробили спеціальну програму, де показали якими інструментами та методиками користуємося у своїй роботі. Потім розділили людей на групи і запропонували їм обговорити наші напрацювання.
Основна методика базується на теорії обмеження систем. Суть і головна ідея полягає в тому, що обмеження можуть бути зовнішніми і внутрішніми, але воно завжди одне. Кінцевий результат залежатиме від того, наскільки система підприємства може правильно знайти головну проблему, вибудувати ефективні кроки для її подолання, а потім ці кроки професійно пройти. Усього їх п’ять. Останній - це завжди повернення до висхідної точки, оскільки сам процес насправді нескінченний: як тільки ми прибираємо одне обмеження, на його місці з’являється наступне.
Так ось, після дискусій у групах ми шляхом аналізу прийшли до висновку, що головною перепоною у нашій роботі є зовнішній фактор. А саме – відсутність довіри до цього підприємства у клієнтів. І допоки не приберемо дане обмеження, все залишатиметься по-старому попри затрачені зусилля.
- Так з чого ж у такому разі варто почати?
- На думку нашої команди, стартовим базисом може бути технічне обслуговування літаків. Це абсолютно жива робота, яка сприятиме швидкому відновленню втраченої репутації.
У цьому сенсі казахи нам дуже допомогли, оскільки перший досвід виявився дуже повчальним. Я особисто побачив, що ми, вибачте за сленг, - совок совком. Саме так і є. Уявіть собі, ми довірили ремонт ніби ж то професіоналам, які мають великий досвід роботи у країнах Африки і Латинської Америки. На фініші, повіривши в таку характеристику, навіть запросили журналістів, аби на реальному прикладі показати перші результати своєї діяльності.
І ось тут довелося пережити справжній шок, оскільки клієнт обрушився на завод з нищівною критикою. Виявляється, йому багато що не сподобалося. Звісно, ми вмовили казахських партнерів надати нам ще один шанс і в стислий термін все виправили. І хоча цей досвід був надзвичайно гірким, він дозволив нам побачити усю внутрішню проблематику підприємства.
Багато хто нас не зрозумів і пішов. Частина й досі не розуміє. Але… За казахами прийшли єгиптяни, а потім туркмени. І ось вже вони повертаються з Харкова задоволеними.
Хоча спочатку було справді непросто. Скажімо, коли приїхали єгипетські партнери, то одразу почали телефонувати на свої підприємства. Мовляв, куди ми потрапили, тут справжнє пекло, немає електропостачання, тут люди, як зомбі. Ось і починаєш пояснювати – так, дійсно, у нас є проблеми, але ми компетентні, проведемо ремонт на найвищому рівні. І так поступово почала змінюватися ситуація. Коли у нас пішли перші контакти з єгиптянами, вони самі казали: вам треба відновлювати довіру.
Відсотків на 50 нам зробити це вдалося. Ми показали, що ми інші, працюємо чесно, відкрито, по-новому згідно з підписаним контрактом. Реальною оцінкою моїх слів буде той факт, що єгиптяни у листопаді планують посадити на техобслуговування свій другий літак.
«Усі наші переваги нівелюються відсутністю сервісної мережі»
- Найближчим часом ви будете презентувати план відродження підприємства. Яка його назва?
- «Наступ». Це проект для роботи на ринку. Ми наступаємо. Жорсткий, зрозумілий, агресивний маркетинг. В ньому головне – чесність. Ми будемо чесно працювати на ринку. Це перший проект. А другий – відродження літакобудування в Харкові. Стартуємо з добудови літака для Казахстану. Лишилося усього 20 відсотків. Є там певні проблеми з комплектуючими, ведуться відповідні переговори, і я збираюся до Казахстану, аби вирішити усі ці проблеми. І врешті-решт передати літак замовнику.
Далі. У наших в цехах вже досить давно стоять дві майже без нальоту машини Ан-140. Є попередня домовленість з українським покупцем. Треба розібрати, перебрати, доукомплектувати, випробувати й відправити машини клієнту.
Четвертий літак підприємству замовив запорізький завод «Мотор – Січ», аби паралельно випробувати силову установку власної розробки. Цей літак ми готові вже в найближчі місяці добудувати і відправити замовнику. Усі чотири літаки – це для підприємства перспектива цього та наступного року.
- А щоб ви сказали про більш віддалену перспективу? Скажімо, чи є у планах випуск нових машин?
- Так, звичайно. Ми провели аналіз ринку трьох наших фірмових лінійок: пасажирський Ан-140, вантажний Ан – 74 і легкомоторні літаки розробки ХАЗу. Розібралися, які машини користуються попитом на ринку і хто є нашим прямим конкурентом. В процесі моніторингу з’ясувалося, що клієнти готові вкладати кошти, але за умови, що виробник дає чітку відповідь на всі запитання, пов’язані з сервісом.
Клієнту важливо знати де він буде обслуговуватися, за які кошти, у якій частині світу і чи є у підприємства лабораторія для тестування приладів. Якщо виробник дає позитивну відповідь, замовники приїздять і купують літаки. Так працюють усі світові компанії.
В структурі корпорації «Airbus» є компанія «Luftgansa». Ми всі знаємо, що вона займається пасажирськими перевезеннями в світі. Я свого часу здивувався, що головний її бізнес не в цьому. Найбільші гроші компанія заробляє, займаючись техобслуговуванням. У них маса підприємств, що спеціалізуються на виробництві запчастин, техобслуговуванні, фарбуванні.
От і виходить, що продаючи готовий літак, представники «Airbus» обіцяють забезпечити зразковий сервіс у будь – якому кінці світу. Тобто клієнтам не доведеться витрачати кошти та час на додаткові перельоти. Кого вони оберуть? Відповідь напрошується сама.
Вивчали ми й досвід наших найближчих, умовно кажучи, конкурентів – іспанського авіапідприємства «Kasso», що має лінійку, подібну до Ан-74. Вони випускають значно більше літаків, ніж ми. Поєднує з ними досить повчальна (для нас) історія.
Свого часу ХАЗ підписав з єгиптянами великий контракт на поставку згаданих вище «Анів». Поставили усього лише три машини, але й ті стоять у них десь під парканом, тому що там до сьогодні немає нашого сервісу. Вийшов з ладу якийсь прилад – і все. Результат плачевний – вони витратили шалені кошти, а літаки стоять.
- А що зробили іспанці?
- Поставила туди аж 24 машини. Сьогодні вони літають усі! Коли я запитую клієнта : «Як там справи у них з обслуговуванням?»,- мені відповідають: « З іспанцями немає жодних проблем». Тобто там техпідтримка працює 24 години на добу.
Тому наше завдання – доробити те, що не зробили попередники й подбати про сервіс. Тільки організація сервісу дозволить нам продавати літаки. Це треба зрештою чітко усвідомити. Але усі чомусь захоплені новими лінійками.
Коли Стів Джобс повернувся після перерви до «Apple», то був нажаханий кількістю ліній, які там запустили. Він сказав, що все це нісенітниця, закрив багато проектів, зосередившись лише на трьох. Результат відомий усім. Приблизно таким шляхом треба йти і нам.
- І насамкінець, суто емоційне запитання. Ви вірите у майбутнє Харківського авіаційного заводу?
- Я вам більше скажу. Я вірю, у майбутнє авіаційної промисловості України. Але галуззю потрібно займатися серйозно. Авіація – це другий (після автомобільного) флагман світового машинобудування. Країни, що розвивають хоча б один з цих напрямків, - мають найвищий валовий продукт. Німеччина тому яскравий приклад. Франція йде слідом. Але успіх приходить не сам по собі. Він досягається за допомогою ось таких високорентабельних продуктів.
У нас теж є всі для цього можливості. Знаєте, що мене недавно здивувало? Приїхали на ХАЗ представники наших суміжних підприємств – «Радару», «Радіоприладу» й інших і кажуть: «Налагоджуй виробництво! Ми тобі і те дамо, і те».
Наразі вони всі простоюють або працюють не на повну потужність. І це при тому, що є всі можливості випускати високотехнологічну продукцію. У цьому майбутнє України. Потужності у нас просто колосальні, але вони не задіяні, і не лише на авіазаводі.
Тож треба лише розставити пріоритети, визначити першочергові обмеження, прибрати їх на своєму шляху і йти крок за кроком вперед. Процес розвитку насправді нескінченний. У нас все буде чудово! Я вірю в Україну!
Довідка:
Використані джерела:
Прес-служба Харківського державного авіаційного виробничого підприємства
